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Im Internet-Zeitalter ist der Kunde der große Gewinner. Diese Weisheit, noch vor wenigen Jahren wahlweise bestaunt oder bezweifelt, kann heute als allgemeine Erkenntnis angenommen werden. Selbst dem konservativsten Anhänger der „Old Economy“ ist klar, dass dem Abnehmer einer Ware oder Dienstleistung dank Internet eine solche Machtfülle zu wächst, dass er zunehmend derjenige ist der bestimmt, wo es lang geht.

Im Zeitalter der totalen, globalen Vergleichbarkeit, von Dingen wie On¬line-Auktionen, Power Shopping, elektronischen Preisagenten und virtuellen Einkaufsnetzen ist der Kunde wirklich König. Jeder, der davon träumt, sich ein Stück vom großen Kuchen der elektronischen Märkte abzuschneiden, tut gut daran, dieses Phänomen genau zu studieren. Gerade diejenigen, die bereits über eine klassische Ausbildung in Wirtschaftswissenschaft oder über umfangreiche praktische Erfahrung als Marketing-Profi verfügen, werden am meisten dazu- oder umlernen müssen, denn teilweise werden die Gesetze der Sozialökonomie heute neu geschrieben. Viele Prozesse und Zusammenhänge, die wir gerne als gegeben hinnehmen, werden durch die neuen Möglichkeiten der weltweiten Vernetzung in Frage gestellt oder sogar ins Gegenteil verkehrt.

Um es auf einen kurzen Nenner zu bringen: Unsere angebotsorientierte Wirtschaft ist dabei, sich in eine Bedarfsorientierte zu verwandeln. In einer solchen Wirtschaft sind aber Dinge wie Glaubwürdigkeit und Informationstiefe wichtiger als große Markenbekanntheit. Satt sich dem Kunden aufzudrängen ist es heute die Aufgabe von Anbietern sein, die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden möglichst perfekt und passgenau, vor allem aber vorauseilend zu befriedigen – bevor es ein anderer tut. Kundenloyalität lautet das Losungswort. Und die ist nicht für ein paar flotte Marketingsprüche zu haben.

Was heute zählt ist Wissen – das Wissen um den Kunden, nämlich.

Nun ist das mit dem Wissen so eine Sache: Viele verwechseln es mit Informationen. Davon haben Unternehmen in der Regel eine ganze Menge. Es steckt in Datenbanken oder auch in einer Schuhschachtel im Keller, nämlich in Form von Postkarten aus dem letzten Gewinnspiel, bei denen leider keiner bislang die Zeit gefunden hat, sie zu erfassen und damit digital nutzbar zu machen. Dies ist nicht Wissen (oder allenfalls nutzloses Wissen), sondern viel eher der Rohstoff, aus dem mit etwas Geschick Wissen generiert werden kann.

Die meisten Besitzer von Information setzen heute auf Technik, um diesen Umwandlungsprozess zu beschleunigen oder überhaupt erst in Gang zu setzen. Sie setzen zum Beispiel auf Softwarelösungen für so genanntes CRM (Customer Relationship Management). Doch bleiben in der Praxis viele Projekte reine Insellösungen. Das liegt vor allem daran, dass bei solchen Projekten meist die technische Funktionalität im Vordergrund steht und nicht der Kunde selbst.

Dabei gerät die eigentliche Zielsetzung von CRM oft in Vergessenheit, nämlich den Unternehmenswert durch verbesserte Kundenselektion und Kundengewinnung sowie durch erhöhte Prozesseffizienz, zu steigern. Der Kunde soll nicht nur „verwaltet“ werden. Die Beziehung zum Kunden selbst gehört unter die Lupe, um daraus konkrete Handlungsempfehlungen für die Business-Kollegen und für die Führungsebene ableiten zu können.

Doch eine wesentliche Voraussetzung dafür ist das Wissen um die Identität des Kunden. Konkret –denn wir leben im Digitalzeitalter – handelt es sich um die digitale Identität, was Vor- und Nachteile hat. Vorteil ist, dass sich solche Identitäten tatsächlich für die elektronische Verarbeitung eignen. Nachteil ist, dass jeder von uns meist mehrere oder sogar viele digitale Identitäten besitzt, und dass diese nicht immer der Realität entsprechen müssen. „On the Internet nobody knows you’re a dog“, lautet ein geflügeltes Wort aus den Urzeiten des Internet. Die Anonymität des Internet verleitet viele, die Unwahrheit über sich zu erzählen. Herauskriegen kann’s ja sowieso keiner. So entsteht eine Unschärfe, die sich spätestens dann unangenehm bemerkbar macht, wenn über das Internet Geschäfts gemacht und Dinge gekauft werden sollen.

CRM im herkömmlichen, nämlich im operativen Sinn greift ohnehin viel zu kurz. Solche Systeme müssten sehr viel weiter gehen, um grundlegende Geschäfts- und Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Als „analytisches CRM“ bezeichnet man Verfahren zur Ermittlung von Bedarf, Verhalten und Wertvorstellungen der Kunden. „Integriertes CRM“ ist hingegen die Fähigkeit, dieses gesammelte Wissen um den Kunden auch dort hinzubringen, wo es benötigt wird, es also über alle Unternehmensbereiche und vor allem an der Unternehmensspitze verfügbar zu machen.

CRM sollte vor allem drei Kernfragen beantworten können, nämlich:

•    „Wie identifizieren und adressieren wir die wertvollsten Kunden?“,
•    „Wie sollte die Interaktion mit dem Kunden idealerweise ablaufen?“ und
•    „Wie messen wir den Erfolg einer kundenorientierten Wachstumsstrategie?“

Dass die Antwort unter anderem von funktionierendem Indentity Management abhängt, liegt auf der Hand. Nur durch die eindeutige Zuordnung von Personen, Profilen, Präferenzen und Rollen ist integriertes CRM tatsächlich machbar.

Kundenorientierte IT-Projekte stehen meist im Zusammenhang mit der Entwicklung und Pflege von umfassenden Kundendatenbanken (Data Warehouse). Die Herausforderung lautet aber: Aus der Flut von Informationen über den Kunden verwertbares Wissen zu generieren und Reaktionsstrategien damit zu verknüpfen. Dabei gilt es, zwischen klassisch betriebswirtschaftlichen Aspekten auf der einen und branchen- und unternehmnesspezifischen Aspekten auf der anderen Seite zu unterscheiden.

Zu den betriebswirtschaftlichen Kenngrößen zählen zum Beispiel verhaltensorientierte Aspekte wie individuelle Präferenzen bei der Produktauswahl oder bei der Mediennutzung, aber auch psychologische Kriterien wie grundsätzlich Lebenseinstellung oder persönliche Interessen. Zu beachten sind auch die demographischen Kriterien wie Geschlecht, Alter und Familienstand, die ebenso Einfluss auf die Produktauswahl des Kunden haben können wie geografische und sozio-ökonomische Kriterien, beispielsweise Ausbildung, Beruf oder Einkommen.

Relevanten Erkenntnisse aus dem großen Informations-Bergwerk der Kundendatenbank die fürs Unternehmen gewinnen Unternehmen heute mittels Data Mining. Doch nur wer weiß, wonach er sucht, wird später auch wirklich fündig. Die Analyse muss deshalb vier Hauptbereiche erfassen, nämlich:

Kunden-Bestandsanalyse: Wer sind eigentlich unsere Kunden? Wo sind sie? Warum sind sie überhaupt unsere Kunden geworden?

Kundenzufriedenheit: Der Vertrieb mit seinem direkten Kundenkontakt muss der IT systematisch Informationen liefern können, die als spätere Akquisitionshilfe dienen können. Eine möglichst genaue Stornoanalyse sowie professionelles Beschwerdemanagement können ebenfalls wichtige Erkenntnisse liefern, die sich auf andere Kunden übertragen lassen.

Kundenbindung: Wie oft und wie intensiv besteht Kontakt mit dem Kunden? Wie viele Produkte oder Verträge besitzt er? Welche Laufzeiten haben seine Verträge?

Kundenwertanalyse: Wie viel Kapital ist bei welchem Kunden gebunden? Lohnt es sich überhaupt, weiterhin bestimmte Produkte anzubieten? Eine hierarchische Deckungsbeitragsanalyse, die nach Kundengruppen und Absatzkanälen organisiert ist, kann helfen, solche unternehmenskritischen Fragen zu beantworten und dabei mögliche Cross-Selling-Potenziale zu identifizieren. Ziel sollte es sein, den Wert des Kunden über die Laufzeit der Beziehung (Customer Lifetime Value) zu ermitteln und daraus die entsprechenden Schlüsse zu ziehen.

CRM muss demnach auch eine Methode zur Beurteilung der Kundenqualität sein. Aber leider fehlt häufig neben der klassischen Risikokalkulation auch eine betriebswirtschaftliche Steuerung, die dank modernem Identity Management sogar auf der Ebene des Einzelkunden möglich und sinnvoll ist.

Dazu zählen Aufgaben wie Identifikation und Bearbeitung profitabler Alt- oder Neukunden ebenso wie die Analyse und Steigerung der Kundenbindung. Am Institut für Versicherungswirtschaft an der Uni Köln hat Prof. Dr. Heinrich R. Schradin zahlreiche Implementierungen von CRM wissenschaftlich untersuchen lassen und dabei fünf Erfolgsfaktoren isoliert, die für die Einführung kundenorientierter Geschäftssysteme zu beachten sind:

Nicht alles auf einmal machen wollen: Das Einführungskonzept sollte überschaubare Projektschritten und eine zentrale Koordination beinhalten. Wichtig, so Schradin, sei die Unterstützung durch die Geschäftsleitung ebenso wie die frühzeitige Einbeziehung der Anwender, am besten durch Bildung eines interdisziplinären Projektteams.

Fokus auf den Kunden: Kundenbeziehungsmanagement ist eine Marketing- und Vertriebsmaßnahme, kein technischer Selbstzweck. Er sollte nach Kundensegmenten organisiert sein. Die IT-Abteilung muss als Dienstleister zwar fest in das Projekt eingebunden sein, sie sollte sich aber den Anforderungen des operativen Geschäfts unterordnen.

Standards führen zum Erfolg: Der Leistungskatalog eines Projekts muss sich am Kundenlebenszyklus orientieren und sich flexibel den verändernden Bedürfnissen im Markt anpassen. Die verwendete Software sollte deshalb am besten Industriestandards unterstützen, um den Zeit- und Kostenaufwand bei der späteren Modifikation möglichst niedrig zu halten. Dies ist auch bei der Integration der verschiedenen Vertriebskanäle wichtig, um Doppel- und Dreifachaufwand in der Entwicklung und Implementierung zu vermeiden.

Markenqualität bedeutet Sicherheit: Bei der Systemauswahl empfiehlt Schradin, auf bekannte und erfolgreiche Anbieter zu setzen. Diese seien in der Regel in der Lage, den Aufwand für die individuelle Anpassung der Systeme, das so genannte Customizing, möglichst niedrig zu halten. Damit derartige Projekte keine Insellösung bleiben, sollte von Anfang an Wert gelegt werden auf umfassende Integration mit anderen Prozessen und Systemen.

Erfolg muss messbar sein: „Wenn Sie es nicht messen können, können Sie es auch nicht managen“, zitiert Schradin. Damit kundenorientierte IT-Projekte nicht zum Fass ohne Boden ausufern, sind klare Meilensteine und Projektschritte mit konkreten Kosten und Zielen (Kostenersparnis oder Umsatzwachstum) nötig. Er empfiehlt den Einsatz von Balanced Scorecards sowie von Messsystemen, die auch „weiche“ Effekte wie Kundenzufriedenheit oder Weiterempfehlungsbereitschaft („Net Promotor Score“) erfassen.

In jüngster Zeit hat sich in Fachkreisen des so genannten Identity & Access Managements (einer Unterdisziplin von IT-Security einerseits, von eBusiness und eCommerce andererseits) eine heftige Diskussion entfaltet über etwas, das unter dem zunächst etwas verwirrenden Begriff „user-centric identity“ ausgefochten wird. Es geht dabei um komplizierte technische Systembeschreibungen wie OpenID oder Identity Federation (die zu beschreiben den Rahmen eines solchen eher nichttechnischen Werks deutlich sprengen würde), andererseits um den in der Folge von Web 2.0 und dem Mitmach-Internet“ entstandenen Trend, den Benutzer (=Kunden) in den Mittelpunkt der Bemühungen zu stellen und ihm weitestgehende Freiheit in der Wahl seiner Kommunikationsmittel und –ziele zu geben.

Im Kern geht es bei „user-centric identity“ darum, dass dem Benutzer die Kontrolle über seine Identitätsinformationen (zurück) zu geben. Heute sind die digitalen Identitäten der Benutzer meist an vielen verschiedenen Stellen gespeichert. Jedes Mal, wenn der Anwender eine neue Website oder eine neue Anwendung benützen will, ist er gezwungen, eine Kombination aus  Benutzername und Passwort einzutippen. Da die verschiedenen Systeme selten den gleichen Syntax verwenden, ist meistens auch eine andere Kombination nötig. Die Folge sind vergessene Passwörter und frustrierte Konsumenten oder – schlimmer noch – ein erhöhtes Maß an Unsicherheit. User sind auch nur Menschen. Wenn sie sich etwas nicht merken können, schreiben sie es auf. Also hängen häufig die Benutzernamen und Passwörter in Klarschrift auf irgendwelchen Klebezetteln direkt am Bildschirm oder liegen in der rechten oberen Schreibtischschublade. Statt eines einigermaßen sicheren Passworts, das aus willkürlichen Buchstaben- und Zahlenfolgen besteht, verwendet Otto Normalverbraucher den Vornamen seiner Ehefrau, die Lieblings-Automarke oder den Namen des besagten Hundes, von dem keiner im Internet weiß, dass er einer ist.

Gegen dieses „Identitäts-Chaos“ ziehen neuerdings verschieden Computerfirmen ins Feld, allen voran Microsoft mit einem System, das als „CardSpace“ bezeichnet wird, und dass mit dem neuen Betriebssystem „Windows Vista“ vorgestellt wurde. CardSpace gibt dem Anwender die Möglichkeit, elektronische Karten zu definieren und auf seiner Festplatte zu speichern. Diese können wie „richtige“ Kredit- oder Kundenkarten verwendet werden. Will heißen: Kommt der Benutzer auf eine Website, die persönliche Informationen von ihm verlangt, löst die Anfrage des Anbieters automatisch eine Reaktion des Kunden-PCs aus: Es wird genau die Karte „gezückt“, die die erforderlichen Informationen enthalten. Nicht mehr, nicht weniger. Der Kunde wird sogar vorher noch gefragt, ob er willens ist, diese Informationen weiterzuleiten. Wenn nicht, bricht der Browser den Vorgang ab.

Doch das ist nur der Anfang. Teil des OpenID-Konzepts, das auch von Microsoft verfolgt wird, ist das Schaffen von Authentifizierungsstellen, bei denen sich der Benutzer die Echtheit und den Wahrheitsgehalt seiner digitalen Identitätsangaben (also zum Beispiel seiner CardSpace-Karten) zertifizieren lassen kann. In diesem Fall müssen im Zweifelsfall überhaupt keine Identitätsdaten  mehr vom Benutzer zum Betreiber eines Online-Shops mehr fließen. Stattdessen wird die Anfrage an die Zertifizierungsstelle „umgeleitet“, die lediglich die Angaben des Benutzers (zum Beispiel: „Ich bin volljährig“) bestätigt.

Das Potenzial solcher virtuellen Kundenkarten geht weit über die einfachere Anmeldung auf einer Website hinaus. Dadurch, dass Informationen aus verschiedenen Identitätsspeichern aggregiert und in beliebiger Zusammenfassung bereitgestellt werden können, wird es dem Kunden immer einfacher gemacht werden, persönliche Informationen freizugeben – oder nicht. Dies wird bereits von einigen kurzsichtigen Anbietern als das „Ende von CRM“ beklagt, nach dem Motto: Jetzt haben wir diese teuren Systeme angeschafft, deren Zweck es ist, möglichst viele Informationen über die Kunden zu sammeln, und nun fangen die Kunden an, sich uns zu verweigern.“

In Wirklichkeit ist user-centric Identity eine große Chance für den Anbieter, die Beziehung zu seinen Kunden auf eine neue Vertrauensbasis zu stellen. Wenn ich weiß, was mein Anbieter über mich weiß, und wenn ich sicher bin, dass er dieses Wissen nur zu meinem Vorteil nutzen wird (etwa um, wie Amazon, mir immer bessere Buchempfehlungen zu geben, basierend auf einem immer schärfer werdenden Kundenprofil), dann werde ich viel eher bereit sein, mit diesem Anbieter ein Stammkundenverhältnis einzugehen.

In der Welt von Web 2.0 wird der Anbieter mit offenen Karten spielen müssen. Wer seinem Kunden die Kontrolle zurückgibt, schafft genau die neue Form von Transparenz, die Voraussetzung ist für erfolgreiche Online-Wirtschaft.  Der wird es durch Treue danken, vermutlich auch durch Mehrumsatz. Mit Hilfe von versiertem, aber auch von verantwortungsbewusstem Umgang mit den persönlichen Identitätsdaten von Kunden lassen sich von ihrer Natur her flüchtige Online-Beziehungen zwischen Kunde und Anbieter verfestigen. Dank Automatisierung lässt sich das auch noch zu äußerst günstigen Kosten realisieren. Am Ende gewinnen nicht nur der Kunde – sondern alle. „Win-win-Situation“ nennt man so etwas.